猝不及防，刚在6月辛苦的完成工商年报，结果这个7月会计行业又有大事发生，大批的会计人表示要忙疯了。没做过会计，你绝对不知道他们的辛酸。
猝不及防，刚在6月辛苦的完成工商年报，结果这个7月会计行业又有大事发生，大批的会计人表示要忙疯了。没做过会计，你绝对不知道他们的辛酸。
要说今年热搜榜上最频繁的两个关键词——“共享”、“人工智能”。
而这一次，终究要轮到了“共享会计”。
“共享会计”初显锋芒
在财会领域，关于财务共享中心的传说由来已久，一个典型的例子就是海尔。从2006年开始着手打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财会人由1800人，降到260人，基础财务人员的人数下降至原先的20%左右。
再看四大会计师事务所相继推出的“财务机器人”横空出世后，将不少财务人打了个措手不及。
而与此同时，也将一个新的名词——“共享会计”推到了大家的想象中。
试想一下，在不久的未来，基础的财务核算等机械财务工作将大部分被人工智能所取代。那么，对基础财务人来说，原本稳固的“铁饭碗”就将不再牢固，而这也让“共享会计”的出现成为可能。
类比“共享单车”风靡的理由，“共享会计”同样具有爆款面相：
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一是 便捷
共享单车满足人们随用随骑的需要，便利快捷是共享的基本特征。
那共享会计呢？
随着人工智能的发展，简单重复的会计核算等工作完全有可能被机器替代时，在外人看来非常“稳定”的会计工作就完全可能不再稳定，因为大多数会计工作已被机器代劳，录用兼职会计或许将成为大多数企业的用工常态，基础的会计人员将面临“僧多粥少”的职业困局，共享会计将成为可能，即：根据企业的需求，会计人员可能随时“下岗”，亦可以随时“上岗”，符合共享经济便利快捷的特点。
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二是 经济
共享单车半个小时0.5元，经济实惠是共享的吸睛之点。
共享会计与此相比呢？
当大量兼职的会计人员出现时，兼职会计的薪酬将按小时或按天数计算，对用人单位来说，录用兼职会计所付出的成本将远远低于全职或专职会计人员，这对于强调降本增效的用人单位而言，是其非常乐于看到的结果，经济实惠的用人成本使共享会计亦成为可能。
“共享会计”锐利搅局
未来，很有可能出现这样的情景：
不知道，这种“假设”是否让目前的你，开始有了危机感？
或许有的人会嗤之以鼻不屑说一句“瞎扯淡”
或许有的人会认为这是脑洞大开“天方夜潭”
或许有的人会与小编想法产生同感有共鸣…
不论你是哪种想法，不管你是何态度，你都阻止不了“共享会计”发展的趋势！
在企业中，不再需要大量的基层会计，而侥幸留下来的那部分，也有可能随时“下岗”。更多的基层财务将会像“共享单车”一样，企业只需要一个手机，就可以找到适合的人选，且成本极低。
原本的“铁饭碗”，就这样成了可有可无“经济便捷”的“兼职”性质……
无疑，如今的财务圈一直是不平静的，无论从去年到如今始终提及的“会计证取消”，还是如今经常被提及的“财务共享中心”、“财务转型”、“管理会计”等，都值得所有财务人开始有所“警惕”。
将来的财务领域，再也不是曾经那个“越老越吃香，只要在岗位上混着资历”，就可以稳步靠近财务高管职位的时代了……
时代不断颠覆着我们的思维和习惯，而明眼可见的“共享会计”时代，也正在一步步向我们靠近。
“共享会计”格局之变
就目前看来，摆在基层财务人面前的，无非三条路：
1、战略财务——财务管理（一直位居企业战略决策层面的战略财务，需要开始逐渐纵观企业全局，结合企业发展趋势，在管理层面，提供更有建设性的帮助。）
2、专业财务——财务会计（大体可以分为三类：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。）
3、业务财务———管理会计（目前呼声最高的转型，跳出账房先生的定位，纵观整个业务链。）
“共享会计”的时代模式下，核算、费控、资金管控等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是刚毕业的会计人员也能很快上手。会计核算工作将从企业财务部门中相对剥离，建议财务人员将更多精力投入到企业管理会计领域，成就自己的不可替代竞争力。
财务人应看清现实，着眼未来，学会应对新的形势。
纵观这几年管理会计在我国的大力推进，正如某大型集团财务总监所说：
"这是最好的时代，也是最坏的时代。管理会计是大趋势，对财务人员来说，赶上了，就是最好的时代，赶不上，就是最坏的时代。"
大胆预测，10年后传统会计的从业人数会大幅减少，20年后大学不会再有独立的会计专业，未来不会再有专职会计从业人员。最后一批会计人要么被职场淘汰，要么转型成为综合性的经济管理人才。
如果会计人员还是一味埋头于会计核算工作，一方面这样的工作对企业而言是低价值的，另一方面这样的工作也不会给自己带来太多的成就感。但要说明，这么说不意味着做会计核算工作对个人发展毫无助益。
财务如何真正参与到企业的运营管理中来？
很多财务抱怨老板不重视自己，说话没分量。其实财务没能参与公司的运营管理，不是老板不愿意，而是财务没有起到这个作用。比如，老板安排财务参与运营会议，财务除了听和记录外，什么也说不出来，似乎什么都不懂一样。或者即使发言了，也让人觉得外行。久而久之，老板就不再把财务放到眼里了，因为他认为这样的财务只能起到做账的作用，在运营管理上帮不了忙。
那么财务该如何做才能真正参与到营运管理当中？
老板对财务的基本要求
管理水平程度不同的企业的老板对财务工作的要求不同。财务工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但却得不到的方面。比如一个老板如果缺钱却贷不到款，这时候一个有融资能力能够帮他贷款的财务人员在他心目中的价值就相当高；而如果老板不缺钱，或者能够凭自己的关系轻易得到贷款，那么他就不会很需要有融资能力的财务人员，即使有了这样的人才，也不会认为很有价值。
在大多数民企，老板对财务的要求，和大型的外企、央企这样的规范企业的老板对财务的要求不同，因为民企老板的许多需求在规范的企业里面早就已经解决，老板想要的结果几乎都能得到。
那么，大多数民企老板对财务的基本要求到底是什么？
第一：确保资金安全。
第二：老板希望能够通过财务了解、掌握生产经营中各方面的情况。特别是有几个不同的业务板块的老板，对这方面的要求特别强烈。
第三：老板希望财务能够帮他分析出生产经营中存在的各种问题，帮他指明管理的方向。
第四：老板希望财务能够帮他把成本、费用控制住甚至降下来。
第五：老板希望财务能够帮他通过预算手段把绩效管理做起来。
第六：老板希望财务能够帮企业尽量降低税负，并规避税务风险，甚至希望能帮助解决历史遗留的税务风险问题。
至于投融资等方面的需求，大多是在上述要求都满足后才会涉及。
怎样满足老板需要？
在实际工作中，相当多数的财务人员，并不知道到底该如何做才能满足上述这些老板的需求。甚至部分财务人员自认为已经解决了，但老板却依然不满意。原因是什么？其实并不是老板要求太高，而是实际上财务根本就没有把问题解决掉，甚至很多财务高手都是如此。
其实，归根结底，解决问题的办法相当简单：基础建设。
01：资金安全
作为财务主管或经理，需要做的就是帮他们建立内部牵制制约机制予以完善。
02：经营情况
并不是把帐做完、把报表做出来了财务工作就算完结了。其实通常的收入减成本减费用等于利润这样的财务工作，在老板眼里是没有多少价值的，这也是财务人员待遇一直不高的原因之一。财务必须有这样的思维：财务工作是周期循环性的工作，每一期做完帐、出完报表，都只是完成了财务循环工作的第一步。
如何做才能让做完的账满足老板第二条的要求？这里的重点是核算基础工作。在这方面财务要做的，就是详细了解、梳理业务流程，根据业务去重新设置核算体系，比如包括一级科目、二级明细科目、三级明细科目的设置等。每一级每一个科目的设置，都要与业务相关，保证账做完后，能够根据业务的需要取数和统计。也就是业务想要什么数据，财务都能报出来，而不能回答说做不到。其实这方面的工作很少涉及财务专业技术，用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维。
核算基础工作除了会计科目设置等基础设置之外，还涉及到业务部门配合的问题，也就是如何让业务部门配合，在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。有不少企业的财务是因为这个方面的问题没有解决，导致财务核算工作一直开展不起来或达不到效果。所以这方面的问题要作为重点去解决，这里需要的是沟通解决问题的能力。
03：经营问题，指明方向
民企对财务分析的要求其实并不高，很多民企财务人员在做财务分析时，过于重视技术的应用，用了很多技巧、分析了很多的专业指标数据，自我感觉也是成绩突出，但老板和其他经营管理人员却很不满意，为什么会如此？因为分析的结果，和他们想要的东西牛头不对马嘴。所以，在做具体的财务分析之前，先要了解老板和其他经营人员的主要需求，同时根据自己的判断，再主动做一些相关的引导性的分析。
刚开始的财务分析可能并不完满，但多次之后，不断根据业务和管理的需求增加分析的内容，半年之后基本就能够拿出比较完满的分析结果了。
最后，民企的财务分析，通常的需求就是收入、成本、费用三个方面。很多读书期间学的分析内容和方法，除了一些大型集团外，根本就用不上。至于怎么去分析收入、成本、费用，这个和第二条的要求一样，财务要熟悉业务，详细了解业务的各个环节和控制点。
04：控制成本
这条主要涉及到内控措施和方法，也是基础建设的一个方面。大多数民企老板在财务核算方面得到满足之后，最关注的主要就是内控方面。财务要走出财务办公室，深入到业务流程中去，对业务流程的各个环节进行监控。通过了解业务流程的各个环节而设计内部监控体系，防止跑冒滴漏，这也是老板对财务最基础的要求。
曾经见过很多财务经理、财务总监，每空降到一家企业后，首先就是制定各种规章制度，当然这也算是主抓内控的一个手段。但很多这样的经理、总监却最后走麦城，原因有两个方面：
第一个就是没有把第二条涉及的问题解决掉，这是最基本最起码的要求。第二个原因是制定的规章制度和业务脱节，制定的都是常规的借款报销以及差旅费等制度，而不是结合业务去制定业务方面的规章制度。这就导致一方面财务核算需要的数据不能顺利取得致使财务核算困难，一方面业务流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不断。
有了内部监控体系，做到了杜绝人为的跑冒滴漏后，就可以再结合财务分析，从宏观方面去压缩成本费用的开支。比如通过财务分析找出可以控制的空间，制定一些符合实际的考核指标等，这样就能逐步把成本、费用控制在合理的范围内，从而达到降低成本、费用的目的。
05：绩效管理
第五条的要求，就涉及到财务预算了，方法很多，这里不展开多说，最主要的是要和绩效考核结合起来，能够帮助老板制定出合理的、大家都认可并能接受的绩效考核指标。
06：税务风险
第六条的要求，是一个涉及面非常广的话题，这里不再多说。
通过以上的方式，财务应该就算是真正地参与到营运管理之中了吧？
